Финтех • 3 000 сотрудников •

Запрос

Андрей — сильный специалист, был недавно назначен руководителем проекта. Раньше управлял только своей командой, теперь — кросс-функциональной структурой: три отдела внутри компании плюс внешний подрядчик.

Ситуация на старте: у каждого стейкхолдера — свои приоритеты, свой начальник, своё мнение «как надо делать». Андрей пытался учесть мнения всех, в результате решения откладывались, а проект буксовал. Прямых полномочий «приказать» нет — все равны по уровню. Эскалации казались единственным способом сдвинуть дело, но это разрушало бы отношения.

Что делали

• Тренинг в групповом формате — [N] часов с [N] участниками-руководителями из разных команд компании
• Сценарии упражнений собирались из реальных ситуаций участников — Андрей разбирал свой проект, не абстрактный кейс
• Картирование стейкхолдеров: кто какой интерес преследует, кто чего боится, у кого какая «валюта влияния»
• Стратегия взаимодействия под каждый тип стейкхолдера — отдельно с теми, кто блокирует, отдельно с теми, кто союзник
• Отработка разговора о приоритетах с равным по уровню — без эскалации, но и без уступок
• Пост-тренинговая поддержка 2 недели — закрытый чат группы, где участники приходили с реальными ситуациями применения

Результат

• Проект сдвинулся в течение нескольких недель после тренинга
• Андрей перестроил коммуникацию со стейкхолдерами: вместо «угодить всем» — выстраивать решения от их интересов
• Главное собственное наблюдение: «Я не стал жёстче. Я перестал пытаться всем угодить — и от этого работа пошла».

Отзыв участника

«Меня назначили руководителем проекта, в котором участвуют три отдела плюс внешний подрядчик. До этого я руководил только своей командой, здесь же каждый стейкхолдер со своими приоритетами, своим начальником и своим мнением как надо делать. На тренинге Анастасии узнал как правильно взаимодействовать со стейкхолдерами: понять, у кого какой интерес и какая валюта влияния, и строить решения, опираясь на это. Через несколько недель проект сдвинулся — не потому что я стал жёстче, а потому что перестал пытаться всем угодить.»

Андрей Мельников, Руководитель проекта, Финтех, 3 000 сотрудников

Финтех • 3 000 сотрудников •

Запрос

В отделе продукта, 10 человек, накопилось напряжение между двумя группами — спорные зоны ответственности, разные взгляды на приоритеты, конфликты на встречах. HR BP искала не «тимбилдинг с мячиком», а работу над тем, что мешает команде договариваться.

Что делали

• Бесплатный брифинг с HR + интервью с 4 участниками команды для сборки сценария тренинга
• Двухдневный офлайн-тренинг по модели «5 пороков команды» Патрика Ленсиони
• Диагностика: где команда находится по каждому из пороков (доверие, конфликт, обязательства, ответственность, результат)
• Структурированные разговоры внутри команды — с правилами безопасной обратной связи
• Договорённости о новых форматах работы, зафиксированные на флипчарте и переведённые в чек-лист

Результат

• Взаимодействие сотрудников стало прозрачнее и дружелюбнее (отзыв HR через 3 недели после тренинга)
• Раз в две недели команда проводит короткую ретроспективу по своим договорённостям.
• Руководители двухгрупп стали разговаривать друг с другом напрямую

Отзыв заказчика

«Мы пригласили Анастасию провести тренинг по командообразованию для одной из наших команд — отдел продукта, 10 человек, два конфликтующих подразделения внутри. Она предложила двухдневный тренинг с глубокой проработкой через модель Ленсиони и структурированными разговорами внутри команды. Через три недели я получила позитивную обратную связь от одного из руководителей отдела. Конфликт не исчез полностью, но взаимодействие сотрудников стало гораздо прозрачнее и дружелюбнее. Рекомендую, если ищете не тимбилдинг, а настоящую работу с командой.»

Наталья Ковалёва, HR Business Partner, Финтех, 3 000 сотрудников

Retail • 600 сотрудников •

Запрос

Продуктовая команда retail-компании только что закрыла квартальный проект. Много сложностей по ходу, команда устала, накопились непроговорённые претензии друг к другу. Руководитель команды хотел провести нормальную ретроспективу — разобрать, что сработало, а что нет, и зафиксировать выводы.

Опасение: своими силами разговор скатится в выяснение отношений и взаимные обвинения. Нужен был внешний человек, который удержит фокус на «что произошло» вместо «кто виноват».

Что делали

• Брифинг с руководителем команды: разбор того, какие темы наиболее болезненные, у кого с кем напряжение, что критично проговорить, а что можно отложить
• Проектирование структуры ретроспективы — отдельные форматы для разных типов вопросов (что сработало, что нет, что менять)
• Фасилитация сессии — с правилами безопасной обратной связи, чёткой структурой и удержанием от перехода на личности
• Ключевой приём: явное разделение «что произошло» от «кто виноват» — два разных слоя обсуждения, между которыми проводится граница
• Сведение всех договорённостей в конкретный план: кто, что, к какому сроку

Результат

• Получилось говорить про проблемы без обвинений — обсуждение шло про процессы и события, а не про людей
• Вышли с пятью конкретными договорённостями на следующий квартал
• Одну договорённость команда внедрила через пару дней — изменили формат еженедельных встреч
• Команда впервые за долгое время вышла из сложного разговора сильнее, а не разрозненнее

Отзыв заказчика

«Закончили квартальный проект — много сложностей, команда устала. Хотелось сделать ретроспективу, но своими силами мы бы скатились в выяснение отношений. Позвали Анастасию провести фасилитацию, обсудили что реально сработало, что нет, где мы теряли время. Анастасия вела так, что получилось говорить про проблемы без обвинений — разделили "что произошло" от "кто виноват". Вышли с пятью конкретными договорённостями на следующий квартал. Одну уже внедрили через пару дней — изменили формат еженедельных встреч.»

Кирилл Донцов, Руководитель продуктовой команды, Retail, 600 сотрудников

Запрос

Команда финтех-стартапа, 120 человек, готовила годовую стратегию. Несколько раз пытались собраться и договориться своими силами — каждая встреча уходила в обсуждение по кругу. У ключевых стейкхолдеров — разные взгляды на приоритеты, у COO как у одного из спорящих не получалось одновременно вести встречу и отстаивать свою позицию.

Запрос: внешний фасилитатор, который удержит структуру и поможет команде выйти не с «ещё одним списком из 30 идей», а с реальными приоритетами, под которыми каждый готов подписаться.

Что делали

• Брифинг с COO 60 минут: разбор контекста, скрытых напряжений, того, кого критично включить в сессию
• Проектирование сценария под конкретную задачу — выбор инструментов фасилитации, тайминг, сценарии для сложных моментов
• Очная сессия 6 часов с командой
• Структурированная работа с приоритетами: сначала индивидуально, потом в малых группах, потом сведение в общее
• Этап «договорённости с лицом» — каждый приоритет получил конкретного владельца, который готов отвечать за его движение
• Отчёт с решениями и планом действий — в течение 3 рабочих дней после сессии

Результат

• Вместо «идеальной стратегии» команда вышла с тремя приоритетами, за которые каждый из участников готов был отвечать лично
• Через квартал — все три приоритета в работе, не отложены и не забыты
• Команда впервые за долгое время вышла со встречи с общим пониманием, а не с разными интерпретациями договорённостей

Отзыв заказчика

«Мы несколько раз пытались договориться о стратегии на год своими силами. Анастасию пригласили как внешнего фасилитатора. За 6 часов сессии ушли не с идеальной стратегией, а с тремя приоритетами, за которые каждый из нас готов отвечать. Через квартал все три в работе.»

Павел Мартынов, COO, Финтех, 120 сотрудников